编者按：
“知不足而奋进，望远山而力行。”1月19日上午，我校召开2024年度总结大会。会上，陈国强校长号召全体海医人“正视困难，坚定信心，努力把各方面积极因素转化为发展实绩。”张彩虹、邹卫国和曾敏三位副校长就分管领域工作进行总结，查找不足、分析原因并提出工作设想，人事处、基础医学与生命科学学院、全科与继续教育学院以及附属海南医院等二级部门（单位）负责人围绕推动改革发展成效和经验进行交流发言。
今天起，我们陆续将他们的发言录音整理稿发布于此，以期更多海医师生通过学习交流进一步提振改革信心，坚定发展自信，狠抓任务落实，坚决将全面深化改革继续推向深入。
张彩虹：熵减为钥开启变革新程，破局无畏直面改革惊涛
——2024年学校人才与财务工作综述
2025年1月19日
习近平总书记深刻指出，改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中而深化。如同古人所云“穷则变，变则通，通则久”，在这个瞬息万变的世界里，唯一永恒不变的恰恰就是变化本身。一年多来，在国强校长“破天荒”精神和改革果敢魄力的引领下，我校人才和财务工作经历了前所未有的深刻变革。回顾过去一年的工作历程，每一个细节都历历在目。我将2024年人才与财务工作核心凝练为“熵减之道，破局之年”。
这里所说的“熵”，乃是繁荣、兴旺、有序的对立面，是代表一个系统组织结构混乱程度及无序性的重要量度。“熵”具有显性和隐性两种形态，显性“熵”表现为组织架构的臃肿、流程的混乱无序、个人能力方面存在的短板及沟通环节的不畅；而隐性“熵”，从外在来看可能呈现出一种舒适的状态，其具体表现为不痛不痒的考核方式、部门之间相互推诿责任、个人出现躺平现象及思想上的懈怠等情况。毫不客气地说，在2023年9月国强校长未到校之前，海医就是显性“熵”和隐形“熵”并存的局面。所以我们必须在改革浪潮中打破这种如同“温水煮青蛙”般的舒适平衡“死局”，坚决进行破旧立新，实施熵减之策。
这里需要特别指出的是，熵减并不等同于简单地减少、减弱或者减退，其本质是主动做功、克服惯性并增强活力。尤其在我校高质量发展深化改革进程中，所有的管理行为归根结底都是为了推动学校组织从无序走向有序，防止组织生命力的衰弱。
回顾2023年，国强校长在公卫调研期间，着重强调要改变五个陋习，进而实现五大转变。这五大转变分别是从守旧的状态迈向守正创新；从具有趋差性转变为趋优性；从冷漠的态度转化为主动作为和乐于负责；从自由散漫的作风过渡到齐心协力；从随性的行为转变为遵循科学导向、目标导向以及效果导向。这一系列转变，正是我们所倡导的熵减之道的生动体现。可以说，学校目前正处于高质量发展与变革的关键时期，这本身就是一个持续的熵减过程，而在这个过程中，人才和财务工作无疑是其中至关重要的环节。
接下来，我从人才工作熵减策略、财务工作熵减策略、2024年现存之熵及2025年熵减之策四个方面来讲。人才工作包括引才、育才、评才和绩效考核四个方面；财务工作包括管理体系和预算与执行情况两个方面。一年来，针对每个方面我们都深挖现存之熵，共研破局之法。目前来看，已初步形成了学校人才和财务工作欣欣向荣的熵减之势。
在人才工作方面，我们采取的整体熵减策略是：广纳英才，激发活力。
引才熵减：广纳英才，激发活力
以往，学校对高层次人才吸引力严重不足，引进人才质量相较于现在的需求来说也存在较大差距。2023年9月校长到任之前，人才报到率和面试率都处于较低水平，那时引进的高层次人才的内涵与现在相比，真是不可同日而语。为了打破这一困境，我们的破局之法核心要点在于坚守契约精神，精准服务、科学管理。首先，我们高度重视顶层设计，做到制度先行，先后出台了《海南医科大学引进高层次人才工作实施办法（试行）》《海南医科大学全职引进青年人才工作实施办法细则》《海南医科大学博士后管理办法（修订）》《海南医科大学引才奖励实施办法（试行）》等一系列重要制度。其次，我们积极拓宽引才渠道，坚持“线上线下”同向同行的引才策略。其中，值得一提的是我们打造的“走进高校，强叔喊你来上班了”这一特色引才品牌，在一定程度上发挥了以才引才的良好效应。再者，我们规范引才程序，做到报名全流程可视化，采用专家推荐制，运用“青年大讲堂”“海内外青年学者论坛”等做面试。最后，我们全力做好服务保障，切实解决人才后顾之忧。通过种种努力，2024年与之前相比，无论是青年人才引进还是高层次人才引进工作都取得了重大突破。如今，学校引才工作提质增量，国家级各类高层次中青年人才等齐聚海医，共谋发展。
育才熵减：分类培育、各有章法
改革举措推行之前，学校现存人才活力不足的问题普遍存在，“躺平”心态滋生，观望之风盛行，高水平成果产出匮乏。同时，由于缺乏创新土壤和氛围，引进的人才也在潜移默化中被环境“同化”。针对这些问题，我们的破局之法是“分类培育、各有章法”。医科院实体化运行，让新鲜血液在高水平导师指导下先开展科研工作，再进行教学实践，以此保持创新活力之源。对于存量人才，学校不放弃、不抛弃，出台双百计划和教师成长激励计划，目的就是激发创新活力之链。通过以上举措，我们今年已有89名新生力量成功筑巢医科院，22名青年教师入选第一批“海南医科大学青年教师学术提升计划”，在国家自然科学基金立项方面也取得了令人欣喜的突破。
评才熵减：先立后破、公正评审
以往学校岗位分类模糊不清，几乎是用同一把尺子去衡量所有人，无论是教师系列、教辅人员还是辅导员，都采用相同的评审标准。而且，评审标准相对较低，尤其是科研成果导向作用不强，导致了科研产出不多、教学质量不佳的困境，人才内在活力未有效激活。为此我们采取了“先立后破、公正评审”的策略，出台了分类评审制度，针对教师、教辅、辅导员等岗位制定了不同评审标准且提高了标准。同时，今年成功获得科研人员和卫生系列职称评审权，让分类评审变得更加科学。学校更加重视科研、教学质量及临床水平，突出了评审的导向性和风向标作用。其次，在评审过程中确保公平、公正、公开，设立了破格激励通道，为年轻人才快速成长提供了有利途径。2024年的职称评审工作中，我们稳步落实了分类评审，这次评审也成为海医有史以来系列最多、专家阵容最强、评价标准最高的新标杆。
绩效考核熵减：强化目标导向，奖优不奖庸
在绩效考核方面，一直存在“吃大锅饭”的和谐局面，也就是平均主义盛行，还存在着做任何事情都只看重利益的情况。那我们的破局之法是“强化目标导向，奖优不奖庸”。首先，坚持制度先行，出台了《绩效改革总体原则》《中层干部绩效方案》《二级单位绩效改革方案指导意见》等相关制度，明确了各部门职责，实现了自主管理。例如，二级学院和部门需签订年度目标责任状，由改革办定期追踪目标完成进度。其次，打破平均主义，对绩效考核进行分类分层设计，合理确定绩效分配系数，体现了差异、激励与约束的有机结合。最后，调整导向，回归本心，强化对教学质量的考核，鼓励科研产出，充分调动教职工参与学校事务管理的积极性。通过这些努力，我们欣喜地发现，教职工主动求变、渴望发展的内在活力已呈现。前段时间部门考核结果公示后，被评为D档和E档的部门纷纷来到改革办，有哭的、有闹的、有吵的，但在这之后，大家都开始认真思考在2025年如何做才能避免被评为D档或E档，怎样才能带动本部门向A档的目标努力。这充分表明学校绩效考核改革已经开始发挥风向标作用，真正做到了用成绩说话、用能力展示、用典范激励。在考核过程中，每个部门实现了定量与定性结合、分层、分类考核，有效考出了部门和干部绩效系数的差异性，达到了奖优降庸的考核目标。
在财务工作方面，我们采取的整体熵减策略是：优化体系，谋划项目。
管理体系熵减：制度先行，分级管理，压实责任
说实话，以前财务工作存在诸多问题，其中报销难、审批难的情况尤为突出，有时候甚至让人觉得宁愿不花钱也不想去办理这些手续。这种乱象不仅仅局限于财务部门，在一定程度上也反映了学校的整体管理状态。例如，学校的教职工不是在开会，就是在前往开会的路上；不是在签字，就是在前往签字的路上；不是在报销，就是在前往报销的路上……而且，由于各种领导小组、工作委员会等设置得不够合理，许多部门的人员都参与其中，结果导致人多事杂却难以成事，就如同“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的情况一样。为了解决这些问题，首先从财务管理体系入手进行优化。学校成立了财经工作委员会和预算管理工作小组，在组建这些小组时，我们精简了人员，只保留了与工作真正相关的人员，将与此相关性不大的二级学院领导排除在外，明确了工作职责，形成了“统一领导、分级管理”预算管理体制。在此基础上，又修订出台了一系列相关制度，其中《海南医科大学预算资金使用审批管理办法》是校长到任后修订的第一项重要制度。此外，我们还建立了以信任为基础的经费使用体系，明确了校长、分管副校长及部门领导经费使用权限，压实了工作职责，有效地提高了办事效率。同时，积极推进数字赋能财务管理，将审批权限合理下放。以前，副校长审批权限在3万到10万之间，超过10万就需要校长审批，50万则要上校长办公会讨论。而新制度规定，业务审批方面，200万（含）以上才需上校长办公会；支出审批方面，1000万（含）以上才需上校长办公会。由此，极大地减少了签字审批和跑路烦琐程序，也解决了信息化使用过程中遇到的难题。通过以上改革，2024年师生对财务处报销流程满意度达到了95%。
预算和执行熵减：以预算为指挥棒，实行项目负责制和目标管理制
在过去，经费预算和执行工作存在严重的问题，主要表现为缺乏竞争机制，预算和执行相互脱节，如同“两张皮”；花钱方面，没有人关注效果，缺乏整体谋划，且人员经费负担过重，这对学校运行和发展产生了较大影响。2020年到2022年期间，学校经费总盘子中的人员支出占50%左右。由于学校总经费盘子原本就不大，人员经费的高额支出给学校发展带来了不小压力。因此，改革势在必行。我们首先完善了制度建设，涵盖经费管理、项目预算管理及项目评价管理等方面，明确了管理职责、权限和流程考核等内容。其次，学校充分发挥财务预算的指挥棒作用，实行项目负责制和目标管理制。我们提前谋划和部署2025年预算工作，要求二级部门花钱时必须关注效果。学校明确提出，如果钱花出去达到了预期效果，那就是好作为；如果花出去没有效果，那就是不作为；如果钱花超了且没有效果，那就是乱作为。同时，我们将预算与年度目标挂钩，打破了以往“切蛋糕”式预算分配方式，且与年度绩效考核挂钩，彻底改变了花钱不问效果的局面。此外，学校还实行了预算、执行信息化闭环管理，从项目库建设到申报、审核、下达及执行，全部在“一张网”上操作，大大提高了工作效率。通过这些改革措施，2024年学校入库项目达到了403个，其中除了人员工资外，84%的资金用于人才引进、教育教学、科研平台建设及学科的高质量发展等方面。同时，2024年将预算执行率首次与绩效考核挂钩，也呈现出了“目标导向”的良好效果，各部门申报项目的能力有所增强，逐步打破了以往“切蛋糕”的模式。
问题与对策：我将成为一个什么样的人？
尽管2024年人才和财务工作取得了一定成绩，但仍然存在一些问题。我们清醒地认识到，人才工作方面，高层次人才引进力度和效果与学校高质量发展的目标之间还存在一定差距，全面激发存量人才的活力仍然不足，学校人才培养的能力和评价机制有待进一步提升。绩效改革的力度也需要进一步强化，二级部门的主体作用发挥不够。在财务管理工作方面，经费预算归口部门管理的责任还需要进一步压实，二级部门项目的谋划能力还有待提高。
针对以上不足，我们制定了2025年引“英才”、激“活力”、动“奶酪”、谋“项目”的熵减之策。引“英才”、激“活力”要进一步拓宽海外引才渠道，健全人才“引育留用”全链条，全力推进人才激励计划落实落地，强化博士后流动站平台建设和管理。动“奶酪”将进一步发挥职称评价“指挥棒”作用，不仅要加大绩效改革推进力度，还要积极推进导师、机构改革及“定编定岗定责”方案实施。谋“项目”要不断提高学校经费统筹能力，压实归口部门预算管理责任，提升二级部门项目预算主动谋划能力及项目预算目标导向性，进一步改进预算评价与绩效挂钩的制度。
同志们，在当前改革浪潮中，阵痛来临，人人思变。如果说2024年学校改革是试水，那2025年就要开始潜水，尤其即将进行的机构及二级学院改革，每个人都要思考“我将何去何从？”。要解决这个问题，每个人首先要反思：“我将成为一个什么样的人？”。那就让我们借助 NLP 逻辑层次图（六大思维层次）进行人生思考与定位。
NLP逻辑层次图从上到下包括精神层面（即世界观）、身份层面（即人生观）、信念\价值观层面、能力层面、行为层面和环境层面。其中，上三层是深度层面包括精神、身份和价值观，下三层是能力、行为和环境。要想提升人生格局，思维在上三层；提升事业格局，用上三层统摄下三层，每层思考逻辑决定人生的定位与行为。那就从底层向上说起：① 环境层—别名:怨妇，典型思考模式:都是你们的错；② 行为层—别名:行动派，典型思考模式:我还不够努力；③能力层—别名:战术家，典型思考模式:方法总比问题多；④ 信念层\价值观—别名:战略家，典型思考模式:什么才是最重要的？⑤身份层—别名:觉醒者，思考模式:我要成为什么样的人；⑥精神层—别名:创造者,思考模式:人活着就是改变世界。
如果你从下往上规划自己的人生，就是“死局”思维方式，首先从环境层开始思考问题，例如在海医我只是个普通教职工，现在学校各种改革，要求高、压力山大；再到行为层，我每天都要完成规定的任务，才能少挨批评；再到能力层，我也不知道要学点什么才会有用，工作已很累了，我也尽力了；再到信念层，世界如此艰难，安分守己过好就行，开始合理化自己；再到身份层，我也没有富贵命，我的人生只会平平淡淡才是真，终极安慰自己，就此躺平、摆烂。
那换一种思维方式就是“破局”，这时就要从上往下规划人生，首先从身份层开始思考问题，例如在学校改革浪潮中，3-5年后我将是一个怎样的人，我想有什么样的人生？接下来是信念层/价值观：我要选择一些什么样的原则和规律? 对我来说什么最重要？我要放弃些什么?坚持些什么? 往下能力层：掌握什么能力可以有助于我实现目标? 还有什么其它方案可以选择吗？再往下行为层：怎么做?第一步是什么？时间计划表是什么？最后的环境层：学校正在综合改革，政府、兄弟院校、社会都在支持海医，有什么资源有助于实现我的目标？如果海医人人按这种逻辑规划人生，我相信3-5年以后在学校的改革浪潮中，你一定会脱胎换骨，成为学校高质量发展的参与者、实践者和贡献者，甚至成为团队的精神领袖。
从个体角度来看，上三层代表着三观（世界观、人生观和价值观）；从组织层面来讲，上三层则体现为使命、愿景和价值观。在学校改革进程中，如果个人三观能够与学校三观保持一致，那么改革就能够有效地激活个人和组织。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌，改革的目的就是要激活组织，激活个体。对激活个体来说，熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及了人性弱点乃至每个人的灵魂深处。接下来，学校将继续以对学校发展的贡献度作为价值驱动，个人也应该以使命感对抗改革中面临的各种困难和挑战。我们期望每个人都能在最佳的时间，以最佳的角色为学校发展做出最佳的贡献，并获得相应肯定和回报，从而形成良性循环。
综上所述，2024年是一个破局之年，我们触动了灵魂，也触及了利益，为“破天荒”打开了新局面。2025年，我们将面临更加艰巨的任务，需要继续深化改革、猛药治疴，让学校在高质量发展的道路上跑出“加速度”，进而营造风清气正的熵减生态环境，推动人才、绩效、经费改革的浪潮朝着繁荣的方向发展。
