战略引领、人才驱动，绘强校宏图
——以“引育用留”引擎激活人才内生活力
张彩虹（根据录音整理，稍有修改删减）
2025年2月10日
千秋基业，人才为本。人才同样是海医发展的第一资源，也是制约我校高质量发展的最大瓶颈。因此，实施人才强校战略已刻不容缓。今天我想围绕人才职业生命周期，即“引才、育才、用才和留才”四个阶段，基于管理学的激励和助推理论，就我校人才强校战略跟大家一起来集思广益，希望能有效驱动我校人才引擎，激活人才内生活力，为学校高质量发展提供智力支撑。
一、人才与战略的理论概述
（一）人才工作要求
在党的二十大报告中，习近平总书记强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略。这一论断从战略高度清晰阐述了人才在国家发展进程中的关键地位与重要作用。2024年12月，习近平总书记在听取海南省委和省政府工作汇报时指出，要主动对接国家战略科技力量，加强国际科技合作，构建更加开放的引才机制。这一重要指示，为海南建设国际人才岛指明了方向，也对自贸港人才战略提出了更高要求。海医肩负着落实国家和海南自贸港人才战略指示精神的双重使命，更应积极作为，全力激活每位人才，助力每位人才实现梦想，形成“近者悦、远者慕”人才生态环境，共同推动学校高质量发展，为自贸港建设和教育、医疗事业发展贡献海医力量。
（二）人才与战略的关系在组织发展进程中，人才与战略的关系是相互依存的，人才是推动发展的核心力量，战略是指引发展方向的航标。对一个组织的高层人才管理而言，强调“先人后事”，因为能力超群和视野宏大的高层人才具有卓越的洞察力与决策力，能够为组织制定合适的发展战略，从而为组织的长远发展奠定坚实基础。比如省政府引进陈国强院士全职担任我校校长后，凭借深厚的学术造诣、丰富的管理经验和前瞻的战略眼光，推动学校的战略布局发生了翻天覆地的变化，引领学校朝着更高水平迈进。
然而，对于学校中层和基层人才管理而言，应当是“先事后人”，即“先定战略再定人才”，这便是我们进行人才强校战略务虚会的核心所在。首先，从学校发展全局视角出发，我们必须抓紧探讨需要什么样的人才？如何科学合理地进行人才布局，从而有针对性地开展人才引进与培养工作。其次，如何激活人才创新动力，让他们在各自岗位上发光发热至关重要。再者，如何构建人才管理体系，建立完善的人才选拔、培养、考核、激励等制度也是关键环节。只有把这些人才战略问题逐一厘清，才能使我校的人才战斗力达到最大化，为学校持续发展提供源源不断的动力。
二、学校人才家底盘点和人才发展主要问题
我校的人才现状如何？只有摸清了自己的家底，我们才清晰学校需要什么样的人才？怎样培养和善用人才？要留住什么样的人才？才能让现实适应战略的要求，战略适应环境的变化（具体分析，略）。通过对学校人才现状的分析，我们摸清了家底，发现了问题，进而让现实适应战略的要求，战略适应环境的变化。
1.引才与育才内涵不足目前学校既缺乏有重要影响力的学术带头人、创新团队和名师名医，也缺乏能够担纲大任的优秀青年后备力量，更缺乏一批有情怀、有能力、有担当、敢作为的管理干部。同时，不同学科之间，存在人才分布和发展不均衡问题，人才跨学科交流与合作不足，科研合力效应尚未形成。
2.高层次人才引进难度大除受地区发展因素掣肘外，海外引才渠道及合作引才机制等尚未得到充分挖掘、部分学科影响力不足及平台建设相对滞后等成为主要制约因素。
3.人才内生活力不足人才队伍仍然存在一定的躺平、观望、慵懒散漫风气，高水平成果产出不足。学校人才评价机制、绩效考核制度仍需进一步完善。
4.留才爱才用才的氛围尚未形成人才引进后，相关单位部门主动为人才服务、真心支持人才落地产效的意识不强，主动为人才解决生活和工作问题的主动性有待提升。
三、人才强校战略总体规划解读
管理大师罗伯特·卡普兰曾说：“如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被具体衡量，战略就会落空。”我校人才强校战略总体规划基于海医发展战略方针，并在2024年12月高质量发展大会报告中阐明，下面从人才的“引、育、用、留”四个方面进行解读。
首先，报告指出：“人才是学校发展的第一资源，也是制约海医高质量发展的最大瓶颈。在愈演愈烈的人才争夺战中，海医要有一席之地，就必须充分发挥自贸港的政策优势，创新人才发展体制，破除一切不利于人才成长、使用和活力迸发的思想观念和体制性障碍，实施更积极、更开放、更有效的人才政策，完善人才自主培养机制。”这是我校人才强校战略的指导思想和总体目标。
接着，报告指出：“我们必须秉承‘海纳百川，追求卓越’的理念，保持‘青出于蓝胜于蓝’的格局胸怀，高效运行海南省医学科学院、综合楼改造后的部委重点实验室等大科研平台和正在合作建设的3个全国重点实验室海南基地，使之成为吸引集聚高水平人才和激活现有人才活力的高地。”“聚全校之力，聚四方英才，大力引进并善待具创业之志、创造之力、创新之能、育人之心的各级各类人才。”这里重点突出了我校的“引才战略”，我将之概括为：谋划涵源、广开才源。也就是说，一方面要谋划好吸引和涵养人才发展的大环境，另一方面要构建全方位、多层次、广覆盖的引才体系，才能形成“梧桐茂兮，凤凰来栖”的人才生态氛围。
同时，报告强调：“高度重视青年人才，最大限度地调动人才科技创新和教书育人的积极性。”这里指出了我校的“育才战略”，我将之概括为：强基育苗、助推壮茎，也就是怀着不抛弃、不放弃地情怀搭建人才成长的“大舞台”，最大限度的激发我校存量人才的内在活力。
在“用才战略”方面，报告指出：“尊重人才创新自主权，大力营造勇于创新、鼓励成功、宽容失败的学术氛围，坚持竞争激励和崇尚合作相结合，为人才松绑，让人才创新创造活力和人才培养能力充分迸发，使各方面人才各得其所、尽展其长。”“不断见贤思齐，敬畏细节，追求卓越，大兴识才、爱才、敬才、用才之风。”据此，我将学校“用才战略”概括为：人岗匹配、人尽其才。要做到这一点，学校必须运用绩效改革、定编定岗定责、干部能上能下等杠杆作用激活组织和个人，使人才实力和潜力都得到充分发挥。
最后一点，如果想让人才“留”得住，就要：“取他人之长补自己之短，不断强化服务意识，坚守“契约”精神和人文情怀”。因此，我将“留才战略”概括为：履行契约、塑造文化。
四、人才强校战略目标及举措
基于海医人才强校战略总体规划，如果想让“人才引擎”开足马力，就必须念好“引育用留”四字口诀，在人才战略方面下真功夫。
（一）管理理论引领人才战略举措
双因素激励理论认为影响人才工作动力有两方面因素，一是保健因素，主要来自工作氛围和环境，如薪酬待遇、福利政策、工作环境、行政管理等，这些能够保证人才的稳定性；二是激励因素，主要来自工作情况本身，如工作内容、性质、自身能力提高、工作成就感等，能够使人才有很好的表现。因此，一个组织要想有效管理和充分激活人才，必须满足保健因素并强化激励因素。同时，鉴于我校深化改革高质量发展的紧迫形势，还需在组织环境中加入助推剂，也就是“作为助推者对环境施以公开透明的干预策略，以更快的改变或激发人才的行为决策。”这是近年反响比较大的助推理论。让助推理论与双因素激励理论形成协同效应，共同推动学校人才管理的创新与发展，以“保健之策”“激励之策”筑牢人才根基，凭“助推之策”激发卓越潜能。
（二）“引”——谋划涵源、广开才源
1.引才战略目标（2024-2029年）：
（1）全职引进和培养20支以上以国家级人才为带头人的人才团队。
（2）引育各级各类人才400名以上，其中国家级人才不少于10%。
（3）以海南省医学科学院实体化运作为重点，形成400人左右科研和技术人员规模的科研团队。
2.引才相关举措
保健之策：
进一步落实落地引才制度。落实学校引进高层次人才工作实施办法、全职引进青年人才工作实施办法细则、博士后管理办法等一系列引才制度。主动出击、广泛宣传，举全校之力，广纳四方贤才。
激励之策：
强化“校院地园”共建共引模式。充分利用自贸港政策优势，通过与附属医院、地方政府、高新园区建立资源和信息共享平台、共建创新载体等方式，依托项目和联合攻关共同引进高层次人才和人才团队，推动基础与临床融合、教育与产业对接、人才与发展匹配。
营造吸引和涵养人才发展的生态环境。以海南省医学科学院实体化运作为重点，将其作为学校高层次人才落地的科研支持平台，整体带动现有教师和科技人员，形成集结效应，助力学校人才引进和科技创新；同时，依托3家全国重点实验室海南基地，有机整合现有实验平台，加快药科园建设，形成吸引、集聚高水平人才的科技高地。
助推之策：
构建“线上+线下”全方位、多层次、广覆盖引才体系。例如：借助国际人力资源服务机构为引才工作提供专业支持；与海外高水平大学和科研机构建立合作关系，通过联合培养、合作研究等方式吸引海外人才；举办或参与国际学术会议及国际人才招聘会，提升学校影响力和招聘效率；通过与海外华人社团、留学生组织等建立联系，建立海外人才库等。
充分发挥各用人单位引才主体责任。在落实学校引才奖励实施办法的基础上，各学院主动担当作为，发挥“揽才”先锋队作用。一是明确发展目标，综合学科建设、科研创新、教学质量改进等规划合理布局人才；二是建立以学院领导、各三级机构负责人为主的引才团队，完善人才评估体系，建立学院人才评价专家库，确保引才质量；三是鼓励用人单位发挥高层次人才、校友等资源，主动对接优势学科高校，定期开展招聘会、宣讲会，形成长效机制。
（三）“育”——强基育苗、助推壮茎
1.育才战略目标（2024-2029年）：
（1）动态遴选100名左右青年医生，以博士后进站研究或进修方式培养具备高水平临床技能和科研能力的青年医生队伍，使其成为学科发展的骨干力量。
（2）动态遴选100名左右青年教师，在高水平导师指导下，开展生命医学基础研究、临床研究和转化研究等工作，使其成为学科发展的骨干力量。
（3）加强博士后流动站建设，常年保持150-200名左右的博士后研究队伍。
（4）与全球知名大学合作，培养具有国际化视野的专业人才，为海南自贸港卫生健康事业国际化高质量发展作出贡献。
2.育才相关举措
保健之策：
落实《师资培养进修管理办法》。推进教职工全日制定向博士学历学位提升、加强在职前往国内外知名大学或科研机构进修学习及博士后研究的规范化管理，统筹与助推有志向自我提升骨干教师的快速成长与职业发展。
激励之策：
强化青年科技领军人才储备和培养。继续推进《青年教师和青年医生学术提升计划》，优化完善青年人才的挖掘、选拔、考核、激励机制；已经入选青年人才所在学院要持续关注其发展情况，为其提供职业发展指导和生活支持；组织和支持青年人才参与国内外高水平学术交流活动、访学和合作研究，拓宽视野；支持保障青年人才牵头或参与重大科研项目和前沿研究。
实施教师激励计划。充分发挥中年教师承上启下的中坚作用，利用他们熟悉海医、热爱海医的优势，构建传帮带激励机制，鼓励他们在新的历史发展阶段，通过组建教学团队、研究团队等方式，在教育教学、科学研究和行政管理服务发挥独特作用。
探索博士后激励机制。高度重视博士后队伍在科研创新中的作用，探索博士后激励计划，遴选潜心科研的优秀青年博士后给予经费支持；对已到出站年限并通过考核的，可继续申请在课题组从事研究，学校给予一定支持；表现优异、具有潜力的博士后出站后可进入学校工作，按照学校人才引进认定标准给予同等待遇。
助推之策：
搭建青年人才成长平台建设。常态化举办青年人才论坛或交流活动，搭建引进人才和青年骨干互动交流平台，推动学科交叉融合和团队组建；探索高新园区和附属医院人才培养合作机制，为青年人才提供实践和应用平台；支持青年人才科研成果转化，推动创新创业。
（四）“用”——人岗匹配、人尽其才
1.用才战略目标（2024-2029年）：
（1）营造“想干事、能干事、干成事 ”的用才氛围，通过开展绩效考核真正实现奖优降庸，使敬业优秀的教师收入增加50%以上。
（2）形成既符合教师发展规律，又紧跟学校高质量发展的职称评审制度体系，并进一步创新和完善聘任与考核机制。
（3）完成二级机构改革并落实“定编定岗定责”方案，“知人善用、人尽其才”蔚然成风，全面激发人才创新活力。
2.用才相关举措
保健之策：
持续优化职称评审制度。总结2024年职称评审工作经验，完善和优化职称评审制度。探索预聘制度，完善“特别激励通道”，对于新引进C类和D类人才，校内先聘任相应级别职务，如C类校聘正高（教授、研究员），D类校聘副高（副教授、副研究员），利于激发人才创新的潜力和活力，待职称评审时再行评审。
完善岗位聘任与考核机制。出台“定编定岗定责方案”，科学制定各级各类岗位任职条件，明确不同岗位的性质与职业发展通道，结合学校机构改革方案，启动岗位设置与聘任工作，促进人才纵向与横向流动。探索“校-院-企联聘机制”，聘任医院临床专业技术人才和企业专家为学校“临床/实践教授”，鼓励学校科研人才受聘医院、企业参与临床科研或医药研发，建立与医院、企业人才资源流动“双向车道”，整合优化人才资源配置。
激励之策：
持续发挥绩效改革激励和导向作用。进一步推进中层干部和二级单位绩效改革，持续推进绩效数据分析和改革落实工作。绩效改革最终成效是以“关键少数”示范带动“绝大多数”，从而快速响应和加速推动组织的变革进程。作为一名管理者如何甄别“关键少数”？这就需要实行“用才”助推之策。
助推之策：
科学开展人才盘点、用才盘活工作。摸清“家底”，认清认准人才，才能点兵点将、排兵布阵，为整个“引育用留”人才链建设奠定基础。学校和二级部门都要基于一些管理理论模型并结合实际情况开展人才盘点。可借鉴表1的人才结构分析模型，在明确人才类别的基础上，可从数量、学历、年龄、职位和能力等多个维度对各类人才结构深入分析，审视其是否符合相应业务发展特性，找出存在的问题和优化方向。然后，用“硬”制度激发人才活力；用管理“软”实力挖掘人才潜力，将人才盘活。图2是管理者的一些用人思路，可以给二级部门领导借鉴。根据意愿和能力进行划分，会识别出四类人才：高能高愿、高能低愿、低能高愿及低能低愿之人，管理者可针对不同类别的人才实施不同的用才激活策略，做到人尽其才、才尽其用。
（五）“留”——履行契约、塑造文化
1.留才战略目标（2024-2029年）：
（1）营造“尊才、爱才、惜才”的浓厚氛围，培育爱党报国、敬业奉献的科学家精神，构筑涵养人才发展的文化生态环境。
（2）履行学校与各类高层次人才签订的各项人才协议，实施人才服务网格化、业务办理和咨询一站式平台建设，持续增强人才满意度和认同感。
（3）建立并落实人才淘汰机制，保障学校人才队伍健康可持续发展。
2.留才相关举措
保健之策：
弘扬尊师重教良好风气。完善优化“四有好老师”、“纳新荣退”品牌、高层次人才国情研修和新入职教师培训，实施“师德导师制”，努力打造师德示范标杆，引导广大教师积极树立崇高的职业道德理想，营造良好的尊师重教氛围。
激励之策：
形成“能上能下、能进能出”人才管理机制。以学校发展目标和学科发展规划为依据，科学设置并优化各类人员结构比例和动态调整机制，实现人力资源合理配置，构建人才“能上能下、能进能出”的用人和淘汰机制，激活各类人才内生动力。
助推之策：
强化政治引领。实施校领导直接联系专家、学者、青年教师工作机制，深入人才队伍，对其政治上积极引领，思想上主动引导，工作上创造条件，生活上关心照顾，引导人才不断增强对党的认同感、向心力和凝聚力。
强化人才服务能力。加强各相关部门和所在二级单位协同联动机制，探索实施人才服务网格化、业务办理和咨询一站式平台建设。鼓励各单位创新人才服务工作思路，强化人文关怀，营造尊重人才、追求卓越的良好氛围，持续增强人才满意度和认同感，使其专注于教学科研工作。
五、小结
人才管理的“引育用留”各个模块不是孤立的，而是相互联系、相互依存的。人才引得好，才能育的更好，做到“引育并举”；在用才过程中育才，在育才时用才，做到“育”“用”并存，培养、善用和爱惜能够超越自己的人才，方能体现一个管理者的胸怀和智慧，成为“伯乐”，超越“伯乐”。同时，要盘点和盘活人才，明确可留之才，并激活其内生活力，进而发挥“以才引才”的强大效能，比如当前学校主打的“强叔喊你上班啦”，以才引才特色品牌已卓有成效，所以只有打好“留才”这张关键牌，才能吸引更多的“金凤凰”来校筑巢、栖息。另外，管理者也要认识到，只有在正确的人才战略导航下，大兴“保健”“激励”“助推”之策，才能保障人才“引育用留”良性循环，进而实现人才全生命周期科学、有效管理，最终确保我校高质量发展浪潮中人才涌动、生生不息，并有望达到“人人皆可成才、人人尽展其才”境界，实现人才和海医发展的双向奔赴。
